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盒马鲜生是去年阿里旗下被奉为「新零售标杆巴

- 编辑:巴黎人baliren登陆 -

盒马鲜生是去年阿里旗下被奉为「新零售标杆巴

在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

就以往的经验来看,电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系,腾讯很多时候更加青睐于以「买买买」的方式来打造零售业务,而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。

但对传统零售业而言,随着消费升级进程的加快,当消费者消费习惯发生变化时,传统商超很难立刻调转方向,加入新零售改造的浪潮中。而盲目拥抱互联网、寻求突破,也很难与互联网企业在价值观、经营理念等方面达成统一,以至于无疾而终、得不偿失。

在当下这个炙手可热的新零售领域,阿里和腾讯再次迎头碰上。那么它们新零售对垒,谁更胜一筹呢?!今天共和君和大家分析一下。

加速狂奔的战役

不做大哥做“工具”

焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走?是继续去中心化的赋能,还是和阿里一样建立中心化的生态?进入2018年以来,腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性,而一系列在线下零售的不断加码或许也给出了答案。

。END。

结语:新零售战役才刚刚开始

其次,传统企业的转型绕不开阿里和腾讯。互联网冲击下,不少线下零售企业也在不断寻求转型,但是最终都演变成了一场站队游戏,要不姓阿里,要不姓腾讯,当然归根结底还是姓马。这是因为转型需要技术工具,需要人才资金,更需要流量导入和数据赋能,企业要么自赋能,要么他赋能,自赋能太需要时间,苏宁花了近10年时间,他赋能就只能投靠腾讯和阿里了。

在那之后,也许腾讯就逐渐想清楚了,“把半条命交给合作伙伴”。因此,腾讯说不做零售,并非虚言,不妨以退为进,厘清边界,角色明确,把主动权交给合作伙伴,减少警惕心,反而可以更快速推进智慧零售。

但某种程度上,腾讯的策略看似是一种「去中心化」,实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法,主要思路是以微信支付作为入口,然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力,帮助商家量身定制解决方案,实现线下门店数据化和智能化,让消费者与商品之间,实现跨场景的智慧连接。

传统商超+互联网企业=新业态?

2)腾讯去中心化发展策略

第三,快速迭代的跨界新业态探索。我们常见的传统零售业态无非百货、超市、便利店、烟酒店、菜市场、杂货铺等几种,这几年来无人零售、智能货柜、智慧门店、社区生鲜等零售新物种大量涌现,引领者也都是这三家公司。盒马鲜生是阿里巴巴的一号工程,也迅速成为了新零售的“网红”:餐饮+零售的跨界组合,线下为线上提供信用背书和引流,同时承担前置仓功能保证配送时效,线上业务提升效率突破坪效天花板。随之迅速迭代出来的盒小马、盒马菜市、盒马MINI,以及盒马系之外的无人超市“淘咖啡”,综合购物体“亲橙里”,便利店“筷马热食”,精品店“淘宝心选”等等都是对传统业态的升级甚至是颠覆。腾讯系的出新速度也一点也不慢,跨界超市超级物种、鲜食演义、7Fresh,智慧门店“人脸智慧时尚店”,社区生鲜“永辉生活”,无人零售“微型京东便利店”等等。苏宁在新业态的探索也是乐此不疲,苏鲜生、苏宁极物、苏宁小店、红孩子等等。总之,三巨头在新业态的实践,让新物种爆发式出新,让消费者目不暇接。

而在这个流量黑洞里,又密集了支付、小程序、公众号、企业微信、朋友圈广告等等多种连接、转化、运营的工具,所以,当线上线下的零售边界彻底消融、崩塌,罕有精明的零售商会完全拒绝微信和腾讯。

昨日腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出「新零售」后,互联网大佬纷纷联姻实体巨头,腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后,马化腾就吹响了新零售的进攻号角,而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。

原标题:永辉能成为腾讯的新零售标杆吗?

只不过阿里喜欢开「直营店」,而腾讯则更是喜欢开「加盟店」,这两种方式,各有各的优势。

未来格局:四海八荒格局下的三足鼎立

布局智慧零售,马化腾一直强调“去中心化”——在智慧零售的版图上,腾讯并不愿意做大哥,更愿意定位于“工具”、“水电煤”的角色,腾讯本身不做零售。

进入移动互联网时代,腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势,以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说,腾讯整个发展路径的核心优势就是社交,因而具有海量的线上流量,而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势。

此前,腾讯基于永辉的改造多数体现在永辉超市、超级物种门店的升级上,哪怕是新推出的扫码购业务,也是在一定程度上提高了门店的交易效率。但在到家业务上,仓储、配送、供应链等诸多环节,腾讯又能如何给永辉赋能?

以阿里为首的盒马鲜生,今年计划在全国开出100多加门店,并希望未来几年再全国实现2000家门店布局。

3.战术上的不约而同

资本层面,在线上,投资了京东、唯品会、美团等,线下则有永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等。

今年10月,永辉超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示:「永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助,通过科技手段,借助大数据等工具,更好地洞悉消费者的需求,做到全球定制服务大家。」而在京东没有带来实际的帮助后,永辉马上选择拥抱了腾讯。

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2.战略目标不同

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如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战,很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量,而不是没有直接上战场的腾讯。至于最终结果,双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了。出现这种情况,主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线:一是线下零售的数字化、平台化,获取海量交易和用户数据,进而进行精准营销、选品布局等;二是以消费者为中心,围绕消费者进行人、货、场重构,注重用户体验和便利。换句话来说,互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业,更还要去全方位的改造他们。

永辉面临的尴尬也是前期在新零售业务上投入了巨大成本后,业绩不升反降。此前有媒体报道,永辉超市董事长张轩松和永辉集团CEO张轩宁曾就超级物种是做餐饮还是做到家产生过分歧,也许在一定程度上影响了永辉新零售业务的发展。

阿里VS腾讯,两家企业利与弊

1.底层逻辑不同

而在消费者无法直接感知的后台,腾讯正通过七大工具,赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。 帮助商家自建数据资产,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;赋能,对选址、选品、供应链进行优化等。

与表面上的温情观感不同,「腾讯系」企业其实有强烈的不安全感。「腾讯系」企业高度依赖腾讯的流量输入,它们自己在经营上保持一定「独立性」的背后,却是腾讯在资本和流量上对他们的双重绑定。给已投企业的东西,腾讯只要高兴可以随时拿走,正因为如此,公开的秘密是,企业在获取腾讯流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。

文| 徐硕 编辑| 徐昙

而以腾讯为首的超级物种,开店方面也把今年目标定在100家门店。从这一刻开始,全国范围内的「选址大战」开始打响。

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坐拥10亿月活的微信,是中国用户量最大、用户时长最久的流量黑洞,腾讯借此站到山顶之上,一瞰众山小。

对于这种入股独家合作的模式,阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调,「天猫是新零售变革的主引擎,是全球品牌数字化转型升级的主阵地,整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应,包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系,从供应链,到销售通路,到营销方式乃至线上线下关系,都开始重构协作。」

不过近日,永辉又与腾讯首次向外界展示了其共同布局的到家业务新模式——永辉生活卫星仓。对标盒马鲜生3公里30分钟必达的外送业务,以仓配和物流为核心,并在3分钟内完成拣货、打包、结算等步骤,进行配送。据了解,永辉生活卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,约有3000个SKU,且生鲜占比超过50%。

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苏宁最初一直被归为阿里的阵营,然而在阿里和腾讯脚步快速放缓的2019年,苏宁频频有大动作,大有后来居上、喧宾夺主的气势:收购万达百货,吞并家乐福,开设近5000家苏宁小店,苏鲜生、苏宁极物等新业态也层出不穷,仿佛是蓄谋已久的一鸣惊人,每一个动作都成为了零售行业的头条。经营线下零售多年的张近东也不甘寂寞,继新零售和无界零售后提出了智慧零售,毕竟,对于商海弄潮的企业家而言,理念和实践都很重要,立言立行缺一不可。

新零售是阿里的核心业务,是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯,则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现,是连接的继续深化,从“人—人”、“人—内容”,到“人-商品”、“人—服务”。

阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始,2015年又与苏宁牵手,2016年「新零售」战略提出之后,阿里布局开始明显加速,典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都,发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。

“核心是要回到流量本身,利用现有流量帮助零售商赋能。”腾讯智慧零售战略合作部项目总监张鹏认为,腾讯的社交广告数字化能力,可以帮永辉到家筛选出周边客群,进而了解最合适的客群用户,并针对性的推广及拉新活动。“比如两个小时在社群里售卖了1.5吨的山竹,也是在帮永辉运营自身的流量,而不是将我们的流量灌输到永辉的体系里。”在合作的三个月中,腾讯整个小程序的UV月环比提升超过了30%。仅8月份,腾讯整体的订单量在整个到家业态当中占比超过50%。

无论是「中心化」还是「去中心化」,就拿阿里和腾讯本身而言,在新零售都有各自的优势和短板。

苏宁是为了巩固优势,作为依赖强势渠道战略起家的线下零售巨头的代表,苏宁的互联网转型虽然果断坚决,却也一直受制于人。趁着新零售的东风全面巩固线下的渠道优势,打造全业态的零售生态是对电子商务巨头最好的反击。

在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头,过去,永辉要耗费庞大人力去线下选址,很多时候是盲选,但有了腾讯云的助力,销量可以提前预测,选址效率大幅提升。

这意味着互联网巨头在布局新零售时,一方面需要进行零售资源积累,追求增量创新与存量改造并进;另一方面则需要在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试,并强化平台业务,渗透零售业务各个环节,最终通过不断试错迭代跑通方法论,而这显然是「去中心化赋能」的腾讯所没办法实现的。

但对并不擅长线上零售业务的永辉来说,想要持续性获取线上流量也绝非易事,当线下流量不断往线上走的时候,商超的压力也会越来越大。

阿里VS腾讯,新零售策略分析

第三,苏宁的入局已经势不可挡。苏宁通过三次转型实现其对传统零售的改造,第一次转型就是开始做电商“苏宁易购”,第二次转型是从家电类转向母婴、超市、百货、家居、生鲜等全品类,打造“苏宁云商”,第三次转型是进一步转向全品类、全产品、全业态的新零售。在新零售生态模式下,线下和线上必然走向融合,线上资源基本被几家巨头瓜分,那么对于线下的布局就显得尤为重要。作为传统零售商,其核心优势也是线下开店。三年来苏宁不断创新业态场景,打造全场景的零售生活方式体验,陆续推出了“苏宁极物”、“苏鲜生”、“苏宁小店”、“苏宁零售云”等业态,品类也包括家电、3C、超市快消、母婴、家居等,收购万达百货的门店和家乐福都是其深耕线下的零售思维的体现。

相比于集权式的“中心化”战略,“去中心化”的战略缺点在于效率可能不那么高,但为何腾讯的智慧零售,推进不到一年,战绩可圈可点呢?

腾讯在产业链上游,所有的已投企业如果做得不好,对它这个投资机构而言不过是概率上的损失,但已投企业一旦做得好,腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉,随时可以和已投企业谈分成,至于怎么分,腾讯具有绝对的主动权。简单地说,做蛋糕是已投企业的事,蛋糕做大之后怎么分,谁多分谁少分,基本是腾讯说了算。

不过在喻帅看来,腾讯并不做完全端到端的服务,而是希望每家合作伙伴基于腾讯的能力进行二次构建,并根据需求进行不同的场景化开发和构建。

主编:共和君

其次,疯狂的场景抢占。三家公司的生态图谱已经涵盖了基于数码家电、快消商超、服饰百货、餐饮美食、家装家居的全业态布局,几乎遍布了生活的场景。在线下流量抢占上,都追求百万级的数量,零售通覆盖的天猫小店已达100万家,腾讯京东主导的一日千家的京东便利店也正迈向百万大关,苏宁小店都是自营,虽然扩张速度稍慢却也计划在3年内突破1.5万家,完成美宜佳20年才走完的路。同时,各类生活场景所需接触的业态如便利店、社区生鲜、百货、无人零售等都在投入亿万资本疯狂地抢地盘。

智慧零售一年战绩如何?

去中心化的零售赋能,终究成为了一个伪命题

不管是阿里、还是腾讯,在改造传统零售企业的过程中,总会面临互联网零售从业者对传统零售企业理解不全面的情况,导致线上线下的互通并不完全,以至于很难出现由量变到质变的结果。

马化腾认为,腾讯看中的是微信用户,能够和线下越来越多的服务连接,只要能连接起来,用得好,就是最大的目的。

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腾讯还能以此切入实体经济领域,把腾讯的商业优势外化为汹涌澎湃的社会效益——数据显示,零售行业对 GDP贡献率超过了44%,市场规模高达几十万亿,覆盖6000万就业人群,服务十几亿人口。

在阿里提出新零售战略之后,腾讯主要通过京东作为抓手。去年10月,腾讯与京东宣布推出了无界零售方案「京腾计划」,此时腾讯在新零售战场的角色更多是「备战式」的防守者,其存在感也基本是通过京东来实现。

早在2016年,永辉就在试水数字化转型,并有了自己的线上产品及技术团队。2017年元旦,永辉正式推出“超级物种”新零售品牌,主打“高端食材餐饮体验+高端超市+永辉生活APP”新零售模式,全面对标盒马鲜生。2017年12月,腾讯则斥资42亿元入股永辉超市获得其5%的股份,并对永辉超市的控股子公司永辉云创进行增资,且获得增资后15%的股权,便开始帮永辉进行数字化改造。

从近几年腾讯的投资来看,布局零售令居成为主要的战略方向。这里还有一个原因,也就是要遏制阿里的新零售蓝图。

腾讯是为了抢场景,作为最大的社交流量平台,将流量商业变现既是商业模式的诉求,也是丰富收入来源的关键。零售直接与C端的消费连接,是微信支付、小程序等底层工具最好的应用场景。腾讯讲的最多的是赋能,但在这种赋能背后,最核心的一点,也是最实际和切实可行的,就是把腾讯海量的流量,导入零售领域进行商业化变现,也就是说,把微信、QQ等巨大的流量,变成白花花的银子,比如抢占微信支付的线上线下商业场景和入口。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

焦虑的腾讯,新零售下半场应该怎么走?

如今,为了满足消费者不同的消费体验和消费场景,大多数实体零售企业纷纷开通了到家业务,均以第三方平台为主,永辉也不例外,截至2018年4月,永辉已有500家门店接入京东到家。

腾讯不做零售,在这场零售业变革中,只负责将流量与技术嵌入零售环节,而不涉足线下零售整个链条最核心也是最重的那部分。

腾讯造生态,腾讯智慧零售布局逐步深入,通过微信支付、腾讯云、小程序等给零售商助力,不寻求主导权,提倡互利共赢。腾讯不是“大包大揽”,而是更倾向于用投资的方式拉拢来自不同行业的合作伙伴,并从流量、资金、技术等方面给予帮助,让它们发展壮大。阿里提出中心化战略,自己做生态圈的核心,通过做大平台来支撑前端入口。腾讯则强调去中心化策略,选择与相关领域内更有效率的企业合作,给予其所需资源,赋能合作伙伴进而连接起所有场景。

腾讯推进智慧零售的套路花样繁多。

我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出,腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低,很多都低于10%,但腾讯在被投企业的话语权却一点也不低。而随着对永辉超市的进一步增资,腾讯似乎也开始抛弃以往的「去中心化」的零售赋能理论。

2016年11月,阿里巴巴斥资21.5亿元收购三江购物32%的股份,成为其第二大股东,三江购物也开始了新零售改造之路,但从其2018年上半年财报来看,上半年营业利润7898.57万元,同比下降7.58%;归属于上市公司股东净利润5693.58万元,同比下降13.81%,各项数据全面滑坡。

2015年8月,阿里283亿元入股苏宁电商,成为后者第二大股东;

2016年11月,阿里购入三江购物32%的股份,同样成为后者第二大股东;

2017年1月,主导银泰商业私有化,包括入股新华都、高鑫零售等收购案,无一不显示出阿里主导游戏规则的野心。

阿里建帝国,新零售八路纵队分进合击,从吃喝玩乐到衣食住行无所不包,有20年大数据能力的充分积累和双11历年的熔炉考验,有移动支付和电子商务的深入人心,有菜鸟物流助力的新物流支撑,阿里打造了一个完整的交易闭环,超级设想正在一步步变成现实的“超级工程”,构建一个完整商业帝国。

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